会議の生産性を高める方法

2018/06/26 2021/09/12

ようこそ　岡山の経営コンサルタント　カカトコリです。

今朝、出勤途中にすっごいことに気づきました。

事業計画書に書かれている業績がなぜに達成できないか。

じつにシンプルな気づきなので、出来ている人には当たり前の事です。

計画通りの目的地に到着できないのは、計画通りのアクションを起こしてないから。

または、行動計画にできないことや、やれないことばかり書かれているから。

そして、事業計画書を作るための会議が会議として機能していないから。

どうすれば、事業計画を達成できるような、生産性が高く、効率的な会議ができるような改善ができるでしょうか？

興味のある方だけ、続きをお読みください。

◆　会議の効率と生産性を高める

自慢じゃないけど、本当にひどかった。

弊社の昔の会議。

今なら、１０分程度で終わる内容を延々と４時間とか、６時間かけて討議し、さらに、なにも決まらないまま、繰越しになったり、うやむやのうちに廃案になったりしていた。

どんな改善に取り組んで、効率を高め生産性改善に結び付く会議ができるようになったのか。

一番大きく影響したのは、企業理念の下に、具体的な経営理念を明確にしたこと。

もうすぐ弊社は創業５０年になる。

ピークでは、６つもの部門に別れて仕事をしていたが、ビジネスそのものには寿命があるにもかかわらず、それまでの諸々のしがらみや、いきさつの中で、撤退時期を逃し、ズルズルと続いていた部門からの撤退を決断したこと。

ただ、経営方針も決まり、決断はしたといっても、それは経営サイドでのお話し。

現場の営業サイドでは、なかなか、コンセンサスを得ることはできなかった。

なぜなら、数値面では理解できても、感情面での納得を得ることができなかったから。

ただ、ある出来事がきっかけで、その課題もなくなり、爾来、いっきに会議の効率が改善され、生産性も向上した。

テクニック面もあるけど、一番興味があるのは会議で決まった方針に対して納得できない社員の対処法かな？

個人情報も絡むので、ここでは詳細は控えるが、簡単に言えば退職してもらった。

よく言われるたとえだけど、乗ってるバスの行先が「楽しい場所」から「映画館」に変わったら「遊園地」を希望していた人たちはどうする？

「映画館」も「楽しい場所」には違いないから、そのままで良いよ、という人は会社にのこるでしょう。

「遊園地じゃなきゃいやだ」と思うなら、バスを乗り換えるしかないよね。

それまで、一緒に頑張ってきた仲間がバスから去るのは、つらいし寂しいけど、長期的にみたら、お互いの幸福のためには、致し方のないことだし、実は良くある事。

中小同族企業なら、10年間名刺の内容が変わらないことも珍しくない。

ところが、お勤めの方の場合は、10年間、同じ名刺である方が珍しい。

肩書が変わり、社内で出世する人もいれば、勤務先そのものが変わる人もいる。

さらに、創業企業でない場合、過去の価値観やライフスタイルでは「遊園地」が人気もあり、ビジネスとしても順調だったかもしれないけど、それは過去の話しで、現在はみんな豊かになり「海外旅行」どころか「宇宙飛行」に変わっているかもしれないということ。

時代の波や、価値観やライフスタイルの変化に対応しきれないで、いつまでも「遊園地」に価値があるとか、もっとはっきり言えば、自分自身で感じたり、考えたりすることを、面倒くさがり金科玉条のごとく「遊園地」を崇め奉ってる無能後継経営者も、実はよく見かける。

とにかく、過去は過去。今後、自分たちのバスはどこを目指すのかを明確にし、降りたい人にはさっさと降りてもらわないと、お互いの幸福のためにならないよ。

実際、カカトコリさん自身も苦い体験がある。

約30年一緒に、苦楽を共にした幹部社員に言われたよ。

「あなたの経営方針について行っても、自分が幸福になれる気がしない」って。

正直、すごくショックで、一年くらい落ち込んだね。

さて、グダグダと同じ趣旨の話しをしてても、「そんなことより、テクニックはないの？」という声が聞こえてきそうなので、実践的なテクニック面の話題に移ろう。

まずは、基本中の基本なのだが、自社の経営指針書の中で、達成したいビジョンと具体的な経営方針、それに伴う事業計画を採用予定の新卒者や、新規開拓中の見込客にも理解され、共感されるレベルで成文化する。

経営指針書の中には、呼び方は各々の会社で決めてもらうとして、国家で言えば憲法にあたるような、すべての判断のよりどころとなる軸を明記する（ちなみに弊社の場合は「企業理念」がそれに該当する。クレドでもミッションでも名前よりも、その内容と役割が重要）

会議そのものに名前を付け、その会議の目的を明確にする。
たとえば「経営指針作成員会」のように、解りやすく伝わり易い名前が一番。
最悪なのは、言葉の意味が理解されない、カタカナ語や、アルファベットの頭文字。

参加メンバーに事前に議案書を配布し、自分なりの意見や疑問をまとめておいてもらう。
どんな意見だろうが、発言しない人は決定事項に賛成したものとして扱う。
そのため、同時進行で議事録を作成し、議事録として保存もし、参加者に配布し、必要ならば議事録の受け取り印までもらう。

もっと具体的に説明しよう。

事前配布の議案書をプロジェクターでスクリーンに映し出し、現在何について話しているかに集中するようにした。
と、同時に、議案の下の部分に、意見の要約と決定事項も加筆していく。
決定事項は５Ｗ２Ｈで。

たとえば
7月誕生会
幹事　Ｍさん
場所　焼肉ＪＫ　会費　3000円（不足分は会社の厚生費より）
期日　７月８日　１８時より　・・・（以下続く

さらに、検証会議で、決定事項のＰＤＣＡや、実際に取り組むことにより発生した新たな課題をクリアするための会議も定期的に行っています。
この時の注意点については拙著『幸せな人にとっては当たり前なのに多くの人がやってない事』（あさ出版）にも書いていますが、管理職やマネージャーの方は問いかけ方に注意して下さい。

間違った問いかけは部下の能力だけでなく、最悪の場合、部下の生命を奪ってしまう可能性が出てきます。

「○○の件
困っていることない？悩むんでいるところは？
なにか助けが必要？」

一人で抱え込んでいると大変なので、お互いに助け合うようになってきました。

長くなったのでまとめますね。

テクニックよりも何よりも大変だけど、重要なのは、経営指針に同意できない、経営方針に同意できない、理念に共感できないような人はバスから降りてもらうことです。

【追記】
この記事に関する参考図書
テクニック系
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