正しい事業計画書の作り方
2021/08/31
ようこそ 岡山の経営コンサルタント カカトコリです。
ビジネスの入り口は集客です。
集客を入り口とした経営コンサルタントのお仕事をしています。
経営相談、特に集客や増客の事なら、お任せ下さい。
富山からおはようございます。
昨日は、兵庫は播磨と、京都は丹後の一宮様にお詣りし、福井、石川を経由して富山まで移動してきました。
普通なら、福井や石川にも立ち寄るのですが、月曜日が成人の日で祝日ということで、通常のパターンからツアー計画を変更。
この時期、雪を考慮して緩めの計画にするんだけど、どうも今年は例年よりも雪も少ないみたい。
計画していても、普通は計画通りにいかないもの
そんな時、なにか対策を考えていますか？
◆ 正しい事業計画書の作り方
ツアー中は冬なら雪の影響があるし、温かい時期なら台風に遭遇することもある。
計画通りにスケジュールをこなせないことの方がむしろ多い気がする。
なので、一応、綿密にスケジュールは組むのだが、そこから時間的にも金銭的にもゆとりを持たせたより現実的なプランを創ることになる。
Aプラン、Ｂプラン そしてシーズンによっては気候を考慮してのＣプランまで。
さらには、なにかの突発事項が発生し急遽、地元の岡山に帰らなくてはならない事態が発生した時のためのＳＰプランマで。
（今まで、何十年も出張族をやっていて、２回しか使ったことないけどな）
何が言いたいのかというと、事業計画書も同じで、幅を持たせるということ。
めざす目的がブレていないなら、方向性が合っているなら計画通りにはいかないことの方が多いと知っておいた方が良いよ。
仕事以外でも、一緒だと思うな
たとえば、本当に理想通りの休日を過ごせたことがありますか？
独身の一人住まいでも、難しくないですか？
休日なんか、理想通りに目覚めれますか？
ワクワクするようなレジャーや、ドキドキのデートの約束があっても、目覚ましはセットしますよね？
ましてや、配偶者や子供がいれば、なかなか、自分の都合通りには事が進まないことの方が普通でしょ。
それが、お仕事のように関わる人が増えれば増えるほど、計画通りに行く方が不思議というもの。
では、事業計画書がいらないじゃん ということを言う人も多いけど、どうやって、自分の仕事の成果を評価するの？
短期的には、日計や月次試算で数字はチェックできても、目的に対しての方向や長期計画との修正はどうします？
計画には幅を持たせようと言っているのは、実はもっとすごい理由があります。
幅というからには下限と上限があるわけど、下限をクリアしないもまずいけど、上限よりも儲かり過ぎてもまずいから。
えっ？ って思いますよね。
解ります。その気持ち。
不思議ですよね。
特に、中小企業の場合、儲かり過ぎて経営破綻してしまうことがあるんです。
嘘のような本当の話し。
基本的に、３つの破綻パターンがあります。
１． 経営の私物化
これが、一番多いかな。
不相応なお金の使い方と、公私混同。
高級車を不必要に乗り換えたり、節税とか言いながらの豪遊をしたり。
自分のお給料の範囲でやっているならまだしも、無理矢理経費勘定してしまう。
生活の質は上げると元に戻すのが難しいので、ご注意ください。
絶好調は、下り坂へのスタート地点ですよ。
で、中小企業の場合、兄弟などの身内も役員だとか部長だとか、一緒に仕事をしている場合が多いですよね。
「社長がやるなら自分も」と思うのも人情というもの。
そうなると、本当に歯止めがかかりません。
銀行残高が空になっても、借金までして遊ぶようになっちゃいますから。
そうならないまでも、利益の配分で内紛が起きたり、「方針が違う」とか言いながら、重要ポストの人間が辞めていったりします。
経営コンサルタント仲間の中にも、短期的に儲かり過ぎて金遣いが荒くなり破綻した奴がいるんですよ（本当に）
お金は稼ぐのも大変だけど、それ以上に、使う方がもっと難しいのでご注意ください。
２． 投資タイミングの間違い
じゃぁ、儲かり過ぎたら、古い機械を最新式のもでるにしたり、車を新しく入れ替えたりするかね
と、思いつく社長さんも多いです。
機械が古くなるということは、そのオペレーターさんもよく言えば熟練工であり、悪く言えば最新式の機械への対応力に劣っているかもしれません。
それと、汎用機ならまだしも専門機の場合、気を付けなければならないのが、その仕事そのものの寿命です。
カカトコリさんがエンジニアだった時に扱っていた機械は、思いっきり業界に特化した専用機でした。
「もう加工しないから撤去したい」なんて、言われても、中古で転売もできないし、リサイクルするにも費用が発生し、「撤去するにも費用が発生しますよ」なんて説明するようになっていました。
それ以前は、中古で転売できたので、撤去費をカバーできたんですが、ライフサイクルを読み間違えると、こんなことも起こります。
「じゃぁ、自動車は？」と、言われる方も多いですが、車検が一度に固まりますよ。
売上が好調な時はなんともないことでも、いつまで続きますかね？
良い時こそ、悪い時の備えを考えましょう。
と、同時に、社員さんの気持ちとか感情もくみ取ってくださいネ。
どういうことかというと、どんなポジションでも同じなんですが、社員さんは新しいことを覚えたり、対応するのは面倒だと感じるものなのです。
社長としては喜んでもらおうと思って「ありがとうございます」とは言っていても、本音では歓迎されてなかったら、寂しくないですか？
３． 投資の方向の間違い
じゃぁ、せっかく資金があるんだから、多角化のチャンス
というのも、よくあるんですが、やり方に気を付けて下さい。
まったく別ブランドでやること。
あくまでも、出資であり、経営そのものには手を出さないこと。もちろん口出しも厳禁。
さらに、撤退条件も明確にしておくこと。
何十年もかかって業界内でブランドを構築したことを覚えていますよね？
同じブランド名で勝負したい気持ちは解からんでもないですが、新しいお客様には全く関係の無いことです。
それに、新しい業界においては、あなたな全くのド素人。
専任のマネージャーを雇用し、まったく、新規からブランドを立ち上げましょう。
もっとも、それでもうまくいくとは限りません。
なので、どうなったら撤退するのかも、あらかじめ決めておいて下さい。
期間や利益率など、感情の介入の余地のない、勘定で判断するようにしてください。
以前にも話したかもしれないけど、スーパーはデパートにはなれません。
別のブランドを立ち上げても、元々がスーパーだと知っている人は既存店で買うものです。
極端な言い方すれば、三越やバラのマークに価値があるのです。
それがブランドというもの。
多角化で失敗するのは、ブランドイメージと優秀なマネージャーを雇用できない場合が多いです。
じゃぁ、どうするべ？
一緒に頑張ってくれている社員に臨時ボーナスでも出すかなぁ
という事例もありました。
クライアントさんでもありました。
カカトコリさんがコンサルを始めて過去最高益を達成したものだから、社長さんが喜んで臨時ボーナスを出しちゃったんですね。
ところが、翌年は同じ額の支給は無理でした。
社員さんはどう思うでしょう？
解りやすくするために、誇張しますね
喜びの感情は3日くらいしか続きません。
そんなもんです。
ところが、残念な気持ちは3年以上記憶されます。
まぁ、期間に根拠はありませんが、そんなもんです。
よく言うでしょ
感謝の反対は当たり前 って。
本来、ボーナスは成績が良い時だけ出ていたものなのですが、いつの間にか、当たり前になっていませんか。
「おいおい、どうすりゃえんじゃ？」という声が聞こえてきそうですね。
詳しくは、拙著『小さな会社のオープンルール経営のススメ』（同友館）にも書いていますが、社員教育に投資しましょう。
ヒト、モノ、カネ、情報などと言いますが、全ての使い道を判断するのは人です、社員さんです。
「社員、ひとり一人が経営者のように判断してくれたらなぁ」と思ったことありませんか？
人こそが、良い時も悪い時も、一緒に働く仲間じゃないですか。
社員さんの底上げが出来たら、嬉しくないですか？
ただし、注意点があります。
「企業は社長の器以上に大きくなることはありません」
なので、社長自身への教育投資もお忘れなく。
特に、平日の昼間にやっているような高額セミナーをお薦めします。
ぶっちゃけ、コンテンツは数千円や数万円のセミナーや研修と極端な違いはありません。
重要なのは、平日の昼間に、何十万円、何百万円払って、セミナーに参加できる経営者仲間の横つながりの人脈です。
本当の人脈はお金では買えないけど、仲間に入るにはお金が必要なんです。
儲かり過ぎた時には、消えてなくなるものにお金を浪費するより、将来に向けた種まきをすることを事業計画の、利益処分案に加えてくださいネ。
間違った投資をしないためにも。
この記事の関連お勧め図書
『「事業計画書」のつくり方』（原尚美著 日本実業出版社）
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